Segundo estimativa da Organização das Nações Unidas (ONU), um terço da população global hoje pertence à geração Z, nascida entre 1995 e 2009. Uma timeline do período incluiria com certeza a queda do muro de Berlim, o ataque às Torres Gêmeas e a ascensão da China como superpotência, além da revolução tecnológica e mudanças culturais como a legalização do casamento de pessoas do mesmo sexo.
A chamada “Gen Z” surgiu na efervescência social e cultural da virada do milênio. E isso faz toda a diferença no DNA comportamental de quem já está protagonizando nossos tempos. O Fórum Econômico Mundial destaca que a geração Z vai representar 27% de toda a força de trabalho do mundo até 2025.
O fato é que os nativos digitais chegam aos ambientes corporativos procurando relações de trabalho mais fluidas, jornadas baseadas em cumprimento de tarefas, valorização de habilidades (em detrimento de títulos e especializações) e, também, maior atenção às suas necessidades e a novas possibilidades. Além disso, segundo pesquisa do Euromotor International, a geração Z formará até 2030 a maior base de consumidores de todo o globo. Como clientes, eles demandam um pacote de autenticidade, inovação e valores transformadores. São responsáveis nos gastos, levando em conta bastante o custo-benefício.
O que isso tem a ver, enfim, com cultura organizacional? Tudo. A geração que hoje tem entre 12 e 27 anos nasceu e se desenvolveu totalmente no ambiente online, tal como o descrito por Marc Prensky em 2001. Isso significa que cresceu junto com o Google, leu trilogias inteiras em e-books, fez amizades virtuais etc., mas anseia, ao mesmo tempo, por experiências, benefícios e transformações… reais. Algo que envolva comprometimento, sustentabilidade, tolerância, diversidade, inclusão e bem comum.
Uma análise de tendências feita pela McKinsey concluiu, aliás, que esse grupo é altamente crítico e pragmático na hora de tomar decisões e se relacionar com instituições – inclusive profissionalmente. Surge aí um dilema. Como, afinal, reter talentos na Era da Informação?
A resposta pode estar no fim da “cultura de papel”. Isto é, devem ser extinguidos os códigos corporativos que, descritos no papel, são muito bonitos e atraentes, mas na prática não são realmente vivenciados nos corredores, e sequer são incorporados pelas lideranças ou nos diferentes níveis da organização. Também não envolvem ou abraçam os “colaboradores da base”, que estão na linha de frente junto ao cliente. Muito menos os colocam como elementos fundamentais na criação e manutenção da cultura natural e necessária para a empresa.
Ou seja, as organizações necessitam rever e tornar mais consciente o que está expresso na tríade missão-visão-valores. Precisamos ter menos promessas e mais ações, com um alinhamento mais concreto entre o discurso e as práticas. Posicionamentos reais e a construção coletiva é que vão fortalecer a imagem das organizações, em sintonia fina entre o que está escrito e o que é realizado. É necessário priorizar a coerência e a transparência para fomentar relações saudáveis em todas as esferas. Mais do que um desafio geracional, a mudança de mindset envolve a condução dos negócios como um todo. Assim, a cultura organizacional deve ser como um organismo vivo, que se molda e se transforma, a todo o momento, a partir das vivências e vozes dos colaboradores.
No espaço de coexistência entre as organizações e seus públicos, para termos uma cultura eficiente e com efetividade, precisamos antes de tudo de empatia. A escuta ativa, o diálogo pujante e a colaboração devem ser a força motriz do conjunto da organização. O desenvolvimento das empresas precisa levar em conta a compreensão do outro em suas individualidades e sua visão de mundo. Desta forma, os valores pessoais devem ser a base para a instauração da cultura organizacional, que, por sua vez, necessita de dinamismo, uma vez que o ser humano é complexo e está sempre em atividade.
E por que isto é tão crítico? Porque disso depende o sucesso e sobrevivência da organização a longo prazo. Como já alertou o “pai da administração moderna”, Peter Drucker, há algumas décadas: “A cultura come a estratégia no café da manhã”. Nós somos hoje diferentes do que fomos ontem e do que seremos amanhã. E as companhias necessitam ter uma visão empática, encaixando melhor as expectativas dos indivíduos em suas estratégias e processos. Como resultado, a cultura da empresa deve ser escrita e reescrita. Este será o antídoto para não frustrar profissionais da geração Z, logo após o onboarding. Só assim teremos culturas organizacionais de fato, e não de papel.
* Felipe Leonard é CEO e presidente da S.I.N. Implant System.